奥门金沙手机娱乐网址互联网抹平交易的壁垒,

2019-11-28 作者:互联网   |   浏览(142)

互联网尤其是移动互联网的繁荣带来了创投市场的高度繁荣,很多人因此加入了互联网创业的大潮,众多的初创企业也如雨后春笋般崛起,但并不是任何一个企业都能够走到最后。当然,没有走到最后一步,也不意味着失败,最后卖一个好价钱,做成一家中等规模的企业都是不错的结果。毕竟创业成功是相对罕见的一件事情,更不是理所当然的事儿。

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3月16日,黑马产业大课2019开年第一课在京举行,土巴兔创始人王国彬出席活动并发表主题演讲,以下为经过创业家&i黑马编辑的演讲节选:

创业创新最重要的因素,第一个是对于行业现状和行业未来的深入独立的思考,而且要是非常深入的思考。如果去观察一下当时那些做的非常好的企业,不论是从打法上,还是当时所面临的市场机遇,都是独一无二的。想要获得独一无二的成功,最核心也最重要的就是独立的思考。第二个非常重要的因素则是强大的执行力,能够迅速的将自己的思考进行迭代和尝试,一旦取得成功就迅速将其扩大。

每一个创业者都很不容易,我自己也是个创业18年的老兵了。大家平时要忙公司的事情,周末还要来学习,这种创业者精神非常值得我敬佩。在这里我也对老牛(黑马学院院长牛文文)的先见性表示钦佩,他四年前就提出了重度垂直理论,帮助很多的创业者在不同领域取得了成功。

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这几年出现了很多概念,比如O2O、互联网+、新零售、产业互联网等。尤其是去年马化腾提出产业互联网的时候,吸引了很多人的目光。这些概念的本质都是一样,都在讲互联网技术对产业的重构。

但是在现实中的很多情况下面,大部分的创业者会将非常多的时间花在第二点,有的时候会对现状和未来有意无意的进行深入的独立思考。当然,这个思考必须是真正独立的,并不是人云亦云,外面做什么,我就做什么。也不是因为别人都这么做了,我就不做,故意反着趋势来。这其实也不是独立思考。对于创业者来说,需要明白一点:没有什么真理是固定不变的。或者说一定要去做什么。创业99%都是要失败的。当企业还很弱小的时候,手里就只有那么几杆枪,就不要想着颠覆行业,打败巨头。

今天,我将结合土巴兔多年的实践,分享一下我对互联网重构产业的思考。首先,我会谈谈自己对互联网重构产业这一概念的理解,以及我们该如何选择一个产业来开始我们的创业。其次,我将结合土巴兔的案例,为大家分享互联网重构一个产业的一般方法,这其中包括以下几个点:如何确定自己的核心价值目标;当明确价值目标之后,怎样识别要沉淀和积累的关键能力;如何做战略路径的选择来实现核心价值目标;面对大量的创新点,如何选择突破口,完成“从0到1”;当我们找到了突破口之后,如何通过运营放大,实现“1到100”;创业过程中如何构建自己的核心壁垒;以及最后,我会讲到重构产业最需要的精神。

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事实上,现实中之所以会有一些创业公司能够在短时间内打败大公司甚至是给整个行业带来颠覆性的变革,最根本的原因还是因为行业大环境发生了变化,即使真的赢了,也不是你的真实实力,打败这些行业巨头往往是市场大环境,巨人在变化的行业趋势下自己走向了衰败。所以本质上并不是这些创业者本身天赋异禀,只是他们恰好遇上了一个刚刚合适的时机和大环境。

如何选择产业进行互联网技术重构

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我是一个连续创业者,做土巴兔之前创办过两家企业。

如果站在商业的角度去思考,互联网的本质是什么?其实很简单:将各种信息的交换连接起来。将市场的交易变得更加的平坦。原本分散的市场环境,可能由于地域或者各种其他的因素的阻隔,很难统一在一起,但是互联网的出现恰好改变了这种状况,互联网把原本分散的部分连接了起来。之后信息变得对称了,交易的壁垒和成本变得更低了。市场上各种产品的信息变得更加容易抵达用户了。更加容易被发现,交易的速度自然也就更快了。

2000年的时候,我创办了一家连锁的IT培训学校,主要培养室内设计师、广告设计师,生源基本都是靠学生口口相传而来。这次创业比较成功,也让我深刻认识到口碑对于一个企业的重要性。

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2005年,我在深圳创办了一家搜索引擎公司。这一次,我想做一个通用版的垂直搜索引擎,除了旅游、餐饮之外,我还希望它能涵盖汽车、3C等业务,而且每一个领域都是专门的垂直信息搜索,这就相当于要同时做好大众点评、去哪儿等几家公司的业务。

互联网的第二个作用则是将市场和消费者的思想统一了起来,减少了消费者对于市场的选择。这种认知可能会有一些反直觉,因为我们总会觉得互联网给了我们每个人更多的选择,但实际上并不是这样。在互联网变得更加普及之后,我们所用的手机品牌就只剩下那么几种了。在具一个很简单的例子,每一个地区都有自己的快餐品牌,之前,由于地域的限制,每个人也都只知道自己周围的几种,但是当互联网连接之后,每个人可以看到几百种的快餐品牌,因此全世界也就看起来只有这几百种了。

这一次创业不如第一次顺利,两年以后就结束了。之后我对失败的原因做了总结,第一是不专注,对于一个创业公司来说,不专注、精力分散是非常致命的。第二是技术思维比较重,没有以用户思维去考虑问题。

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我经历了两次创业,一次成功,一次失败。一次在传统领域,一次在纯技术领域。2008年,我决定开始我的第三次创业,而且我希望这次是我最后一次创业。于是,站在2008年的这一窗口,我回顾了过去八年里那些成功企业的诞生逻辑。

互联网降低了交易门槛,同时也降低了准入门槛,它能够把世界上原本很多分散、不平的市场连接成一个单一的大市场,并且能够每一个人公平的参与其中,互相进行交易,所谓的互联网化,就是当互联网进入一个领域之后,都能够建立起一个从经济学角度来看完美的、无摩擦的、充分竞争的市场。表面来看,充分竞争的市场很难产生垄断,所以到最后谁也赚不到钱。但事实却并不是这样。

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当互联网让交易摩擦消失之后,能够迅速放大自身的任何一个优势。,因此,身处其中的人只要能够建立起一个相对比较强的优势,就有可能在短时间内扫清市场上一切的竞争对手。当然,之后也有可能会有人以同样的方式将你颠覆。因此,对创业者来说,在一个市场建立优势之后,需要做的就是尽快建立起自己的壁垒。

2000年,新浪是最成功的公司之一,它用技术改变了人们获取资讯的方式,用了1-2年的时间上市。

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2003年,盛大也进入了最成功企业的行列,它是用技术改变了娱乐,花了4-5年的时间上市。

后来,腾讯用技术改变了社交的方式,用了5-6年的时间上市。

然后是阿里巴巴、京东这样的企业崛起,它们用技术改变了购物的方式。

这些企业表面上看都是纯互联网公司,但是背后都是用技术在重构一个产业,而且它们重构的产业由轻到重,越往重的产业推进,商业价值就越大,需要的时间就越长。

拉到更长的时间维度来看,互联网技术带来的变革是第三次技术革命。第二次技术革命是电力电气技术的发展引发的。从1893年到1915年,这几十年是电力电气技术本身发展的时期。像发电机、电灯等,这类技术的蓬勃发展催生了很多厉害的企业,最有代表性的企业就是美国通用电气,它是技术发展的简单应用中诞生的非常具有标志性的伟大企业。

我们可以把这段时间看成是第二次技术革命的上半场。来到第二次技术革命的下半场,技术也开始深度改变很多产业,也就是电力电气技术被应用到很多领域。这里面最有代表性的企业是福特,它用电力电器技术实现了第一条用电力驱动的生产线,这让它成为了第二次技术革命的下半场中非常具有代表性的伟大企业。

我们可以把过去这些年互联网技术发展带来的变革看成是第三次技术革命的上半场。但是,一旦进入下半场,互联网将开始深度的改变更多产业,由轻到重,从吃穿住行到医疗、教育等,都可能会被重构。

2008年时,还没有互联网+、O2O等概念,但是我决定用互联网来重构一个产业作为自己的创业方向。那么到底选择哪一个产业呢?当时,我确定了以下三点,作为选择产业的原则。

第一,产业足够大,让喜欢“折腾”的创业者有足够的空间在其中“折腾”。

第二,用户痛点大而且多,一个行业只有痛点多,且足够痛,才有创造价值和重新分配价值的机会。

第三,行业还没有巨头,没有被大玩家垄断,这也意味着还有很多机会。

基于以上三点,我选择了“住”这一产业。“住”的产业可以分为房地产交易、装修、家装后市场等,我又从中选择了装修产业。因为第一,装修是一个万亿级的产业,且链条特别长。从设计、施工、材料、软装到家电等,可以一截一截的去渗透,对行业的理解和渗透越深,构筑的壁垒就越高。

第二,装修对用户来说是件很痛苦的事情,有痛就有机会。

第三,中国的家装产业极其分散。在美国,像Home Depot这样的上市公司,只靠做建材业务,就做到了2000多亿美元市值。但是在中国,上游家装公司的年营业额最大也就在40亿人民币左右,下游的大部分领军的家居建材制造企业的年营业额也集中在数十亿人民币左右。

在一个跟家装相近的行业——家电领域,营业额超千亿的企业都有好几家,这就更坚定了我要用技术重构家装产业的决心,也就开始了土巴兔十年如一日在这个领域的实践。

重构一个产业时,如何定位自身的核心价值目标

我对这个产业能创造什么价值,这是每个创业者首先要想到的问题。

过去十来年,土巴兔从一个信息平台演化成一个交易平台。让装修做到像淘宝一样先装修后付款,然后演化成以用户为中心的透明的信用市场以及赋能平台。这一次来为大家做分享,我对这一过程做了系统性的梳理和总结,希望能归纳出一些通用的方法论,让大家应用到自己的事业中。

我们把价值按照用户需求的迫切程度,可以分为锦上添花型和雪中送炭型;按照价值创造的顺序,可以分为营销型价值和作业型价值。理解自己能创造什么样的价值,是一件非常重要的事情。比如拿家装行业来说,一路走来,我们也看到过很多不错的创新公司,但是他们今天也有很多已经不存在了。从他们创造的价值这点来看,是可以找到一些原因的。

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第一种,锦上添花型价值的公司。比如一些偏To C的公司,做一个以家装美图为主的网站。因为用户需要看图,所以这对用户是有价值的。但是用户看图、找灵感,有太多的可选择性,但是用户在装修过程中,最担心的问题还是自己找不到有一定质量保障的装修公司。

更早的时候有一些偏To B的公司,他们做一些工具帮助装修公司出图,它也有价值。但是在今天的中国,绝大多数家装公司都还处在业务订单稀缺的状态。这就好比你想给他更好的筷子更好的碗来吃饭,但关键问题是他现在连米都没有,这时候为这些B端做提升效率型的价值,对B端的撬动作用没有那么大。

所以,不管是To C还是To B,很多非常优秀的创业者进来,但是一上来做的是锦上添花型的价值,就慢慢退出这个赛道了。

第二种,是雪中送炭型价值的公司,这是一种刚需型价值。在家装领域,C端最关注的问题是如何能找到一家合适的装修公司,并且交易过程中不用担心装修公司卷款逃跑、增项漏项等。

从B端来看,最关键的是如何能让优秀的B端有更多的客户去找他,做得好的B端能够有品牌溢价,自然而然的让差的B端从市场竞争中淘汰。这才是C、B端最大的痛点,也是我们在创业过程中必须要思考清楚的。很多创新都有价值,但关键是要先从刚需着眼。

按照价值创造的顺序来看,有以下两种公司。

第一种是营销型价值公司。比如过去装修用清单式报价,按工程项目逐一列项报价,一直很复杂。这几年有很多家装公司做套餐式报价服务,按平米报价,这确实能帮助用户更轻松的理解,是有价值的。但这并不能解决最核心的问题,因为它没有直面产业信用不透明、经营成本高等关键问题。

第二种是作业型价值公司。家装的周期非常长,并且都是以人工为主。怎样用一个机制让每个工人都对自己的施工担负起责任,用一个什么样的机制能让施工效率提高,怎样让装修公司采购成本降低,这都属于作业型价值。核心就是围绕提供服务的过程,在其中发现创新点,提高效率,降低成本。

特别讲一下成本。创业者可能更关注企业成本。垂直领域的创业者,还一定要关注行业成本。比如,传统家具建材的团购业务,会把客户以及很多卖场经销商集合到一起做会议营销,利用氛围促成客户下单,然后再返流让客户回到卖场采购。

这也是一种创新,也有一定价值。这样的业务,把自己企业的成本弄的很低,旱涝保收,却把整个供应链拉长了,把行业成本拉高了,这样的价值迟早会被淘汰掉。

总结来说,对于用互联网重构产业,我们的核心价值目标是什么?就是以全产业链的视角,通过互联网来重构这个产业,使得这个产业的用户体验更好、产业的效率更高。这句话适用于各个产业和领域,其中有三个关键词非常重要。

第一,全产业链视角。很多创业者在改造一个产业的时候,看到的都是局部现象,就比较容易遇到坑。

比如很多在家装领域做材料业务的人,认为可以把经销商的环节拿掉,直接把材料卖给装修公司。逻辑上是通的,但是为什么这样的企业要么就失败了,要么就还是在烧钱呢?就是因为他没有考虑装修公司真正需要什么,同时又担心什么,焦虑什么。任何产业的创业者,要着眼于整个产业,找出导致产业效率不高的核心问题,这是全产业链视角。

第二,用户体验。我们说起消费互联网时,大家很容易从用户体验的角度考虑问题,而讲起产业互联网,大家通常都会从B端的视角看问题。但要做好产业互联网,我们也一定要从C端用户的价值出发。

如果只是单纯的给一个“B”降低成本,这个平台虽然有价值,但是价值不大,慢慢会变成一个大平台下的一个小节点。我们最终还是要回归到C端的需求是什么,帮助B端把C端服务好,沉淀服务互动数据,用C端需求来撬动B端良性转变。

第三,产业效率。很多产业都是非常复杂繁琐的,如果只是创造一点点价值、提升一点点效率,是撬不动产业的从业者配合你一起“玩”的。因此我们着眼点应该是能极大提升效率的技术创新。面对一个产业链,创新的方向太多了,但只有能极大的提高效率、降低成本的事情才值得重投。

为了实现核心价值目标,需要具备哪些关键能力

在找准自己在产业里的核心价值定位之后,需要思考的是,我们应该具备哪些能力才能实现目标价值呢?只有把这些关键能力识别出来,才能知道在周期较长的产业重构中,应该积累哪些能力,才能知道在什么阶段应该招什么样能力的人进来。这样,不仅仅是把事情做成,更重要是实现了组织能力的积累。

这里,我分享两个关键词:下一线、看历史。

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第一,下一线。要找出我们要具备的关键能力,这不是说听很多专家演讲或者看很多报告就能知道的。最好的方法就是下一线。家装行业的一线在家装公司,在设计公司,在下游经销商,在原材料制造厂家,甚至在每一个工地的施工现场。

几乎所有的创新都来源于这些一线场景,你跟一线的客户、设计师、装企老板、工人等各种人去交流,他们会告诉你行业为什么是这样子,交流多了之后,我们自然就能把需要具备的核心能力总结出来。

第二,看历史。每一个产业经过了多年的发展,过去一定有很多传统的头部企业做了大量的创新和实践。虽然他们不是用互联网的方式,而是用线下的方式,用传统的方式,但是他们这些创新背后为什么成,为什么败的本质原因,是非常宝贵的经验,把这些总结出来,可以使企业少走很多弯路。

人们常常高估了自己的能力而低估了自己的潜力,我们也常常对一个产业缺乏敬畏之心,如果忽略这个行业过往形成的已有经验,一定会交“巨额的学费”。

除了看本行业的历史,还可以看一些与行业特征相近的其他行业历史。比如我们在家装行业可以看家电行业的历史,看家电行业是怎么一步一步变迁到现在的。这样的认知也非常值得大家花时间去建立。

有了这两个方法,我们将更容易找出我们自身需要具备的关键能力。拿家装行业举例,我们需要具备以下三个关键能力。

第一、流量能力。要重构一个产业,改变它的的游戏规则,首先就要有流量。没有流量,没有用户,哪个B端肯配合你做改变?

第二、运营能力。光有流量还不够,我们看到一些有巨大流量的企业,在家装这个领域也没有做得很好,因为这一领域还需要重度运营。家装行业的从业者受教育程度普遍偏低,法律意识相对淡薄,如何去运营好这样一个人群,这非常值得思考。

家装行业是一个低频行业,他与高频行业的运营思路会有区别。但是用户在装修的那五六个月中,却又是高频互动,这也是影响我们如何运营的一大因素。要找准运营的思路和方法,正确锻造这一能力,首先我们还要识别清楚这个行业的特征。

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